中国一冶“数字化+大商务”融合探索实践

随着各行各业数字化转型加速，传统施工企业在行业寒冬之下面临的精细化管理、降本增效、风险防控的压力骤增。本文旨在探讨数字化驱动下，施工企业如何将数字技术与“大商务管理”理念进行深度融合，构建新型大商务管理模式，并对未来发展趋势进行了展望，以期为行业企业的转型升级提供参考。本文首先介绍了本企业数字化的基础，阐释了“大商务管理”的核心内涵及其在传统管理模式下面临的挑战。在此基础上，分享了中国一冶特色的“数字化 + 大商务管理”框架如何搭建，详细论述了该框架在经营、财务及供应链管理等九大体系的落地应用场景与价值。最后，通过引入一个综合性实践案例，具体展示了融合路径的实施成效。

一、引言

当前甚至未来很长一段时间建筑施工企业普遍面临“活下去”的困境，以往粗放式的管理难以为继，利润空间持续收窄，项目复杂度不断提升，对企业的精细化、数字化、智能化管理能力提出了更高要求。中国一冶（以下简称“公司”）适时提出了“大商务”管理的理念，明确了以市场、经营、招采、财务等九大业务体系商务联动，提升跨部门的经营管理意识，着力打造全员、全过程、全要素的大商务管理体系，最终实现项目优揽、精管、细算、足收的目标。

然而如同其它企业一样，传统模式下“大商务”管理面临诸多现实问题 ：一是数据孤岛，业务壁垒严重，尤其是工程生产管理与经济管理，由于长久以来口径、标准等问题难以真正互通，缺乏统筹的决策依据 ；二是管控延时，风险监控与预警滞后，“用时间换空间”是我们平常听到的最多的一句话，它折射出进度、成本、财务管控等仍过度依赖人的填报，才有可能实现所谓的互换目标，进而衍生不准确、不及时，从而导致风险管控与预警滞后 ；三是协同不足，管理效率低，总部部门、专业公司、项目部特有的管理架构造就了跨系统沟通困难，信息流程管理链条长，导致协同不足，管理效率低。

对此，引入公司领导决策支持系统、业务部门风险管控系统、项目数字建造执行系统，为解决上述问题提供了平台支撑。由此，推动“数字化”与“大商务管理”的深度融合，不再是早些年自吹自擂的噱头，而成了今天企业生存发展的必答题。下文通过深入探索二者融合的内在逻辑、建设路径与实践价值，助力施工企业高质量发展。

二、数字化 + 大商务融合逻辑与建设路径

首先简单介绍一下中国一冶的数字化发展历程，有助于理解融合逻辑。从图 1 可以清晰的看到二十多年前中国一冶就进行了数字化尝试，但效果不佳。2023 年以来，中国一冶以风险管控为切入点，建设了数字化企业大脑。构建了领导层决策支持系统、业务部门风险管控系统、项目数字建造执行系统三层数字化管控体系，用穿透驱动企业管理“横向到边”“纵向到底”，通过实时动态、风险闭环实现管控。

图 1 中国一冶数字化建设历程

尤其是项目数字建造执行系统不仅具备自主知识产权，同时该平台基于施工企业基层单元项目层级打造。目前 12 个舱体 66 个应用场景可根据不同业态的项目个性化定制模块，并且可以接入 PMsmart、BIMtwins 等数字化工具，为大商务数字化提供了稳定的平台基础。

基于上述数据资产的沉淀，以及数字化平台的搭建，公司数字化大商务的融合逻辑就十分清晰了。公司坚定地在现有项目管控主平台的基础上，依托自主开发的项目数字建造平台，汇集项目管理人、机、料、法、环等各要素，实现大商务管控的构想。具体到实施，公司明确了以市场、经营、招采、财务等九大业务体系商务联动，提升跨部门的经营管理意识，着力打造全员、全过程、全要素的大商务管理体系，最终实现项目优揽、精管、细算、足收的建设目标。以“大商务”管理为理念，以成本管控为核心，以数字经营为手段，提高生产履约效率，提升项目盈利能力。组织建设上构建了九大业务体系、七个中心，为大商务管理体系提供建设保障。实现管理风险的“可控到可溯源管控的转变”、量化数据的“可信到可整体互信的转变”、管理指标的“可用到可共享复用的转变”（图 2）。

图 2 中国一冶数字化大商务建设架构

三、数字化赋能大商务探索与实践

总结公司以往数字化转型之所以效果不好，主要是因为总以“建造思维”的固化思维去搭建平台，导致数字化平台与施工企业的衔接困难、水土不服，最终沦为摆设。而现在公司跳出僵化的思维模式，以“制造思维”逐步完善项目管理各环节的标准化，依据本企业“四特五甲”资质选取房建、市政、冶金等六个试点项目，进行每个业态的标准化尝试，以期实现不同业态标准的个性与统一，更符合项目生产一线的实际需要。以大商务为例，从项目营销阶段、准备阶段、实施阶段、收尾阶段全过程闭环管控入手，通过项目数建平台数据融合，在公司工程造价中心的全过程造价支持下，推动商务管理从“经验直觉型”向“数据驱动型”演进。

（一）营销阶段，强化前端风险防控

从投标开始前，树立“不要没有收入的合同，不要没有利润的收入，不要没有现金流的利润”的理念。通过标准化的三段式评审与合同交底，防范源头风险，同时为方便对比、追溯，统一成本测算线上表单，也为后续快速高质量开展商务策划奠定了基础。

（二）准备阶段，策划先行，无策划不开工

借助数字化系统，公司现在所有的策划均实现上线，尤其是施工图预算与分包、物资招标深度绑定，以 WBS 为基础，关联物料编码、供应商编码，有效预控了承包人供应的材料种类和数量，起到了很好的效果。严格贯彻策划先行，无策划不开工的管理要求，按照项目管理手册完成了三阶段的项目策划内容，并结合项目目标责任成本，编制商务策划，透过数建平台直观感知策划的执行情况。重点对项目盈利点、亏损点、风险点快速提炼，尤其是对亏损子项逐项梳理，为后期降本增效明确了方向。

（三）实施阶段，数字赋能，过程商务管理提质增效

（1）坚持预算先行，夯实算账经营基础

坚持预算先行，由公司工程造价中心牵头编制，图纸随到随编，做到先算后干。施工图预算对比概算，及时调整设计，确保造价在概算范围内，施工图预算与现场形象进度（线上施工日志）对比，为计量确权提供精准支撑。

（2）强化线上招采，数字化工具助推精益管控

在项目管控主平台进行项目立项，将项目编码推送至供应链平台，在该平台完成物资设备招采后，将采购合同、物资订单、物资验收、出入库及结算等业务数据先后推送至物资履约系统、项目管控主平台及财务共享系统，并将业务数据下挂至项目数建平台，物资设备管理实时穿透，进而实现项目精细化管控。

通过项目数建平台智慧物料系统应用，项目部发起订单，供应商来确认订单，填写发货运单信息，货到现场后，项目部进行验收，验收后由项目管控主平台进行入库、采购合同结算、材料领用，同步完成后，将数据推送给数字建造平台、数字化大脑及财务共享系统，对物料的足额验收、限额领料及损耗率实现了有效管控。同理，工程分包、服务类招采业务应用也是如此，工程分包招标计划、分包合同签订、分包进度、分包签证等业务数据实现实时动态反映。为规避成本反映不及时的现象，尝试专门为供应商开通应用端小程序，供应商通过电脑端、移动端即可实现确权计量的申报，通过自动校验申报值与项目部审核值，精准提示项目管理团队已完未核成本，极大提高成本反映的速度，为科学决策提供依据。

（3）可视化模型赋能，辅助分阶段计量

在计量确权方面，透过可视化模型的交底，运用动态模型、智能监控、无人机收方等方式直观与建设单位、监理单位、审计单位进行沟通，为计量确权提质增效。以公司某高速公路项目为例，数字化应用助力计量率从 65% 提高至83%。

（4）动态成本归集，精准经济活动分析

依托项目数建平台，实现收入线、成本线及资金线数据实时、准确反映，沉淀数据资产，为项目经济活动分析、四算对比等经营活动提供了科学支撑和保证。项目团队通过数建平台的支持，按月开展经济活动分析，完成经济活动分析报告及商务月度报告，及时发现偏差，采取措施，落实纠偏，过程商务管理增效显著。

（四）结算收尾阶段，制度内嵌，助力结算收尾提速

将结算“3111”时限原则内嵌系统，打造项目结算流水线式业务管控体系，直观反映结算节点完成情况，及时预警、助力结算。提示项目管理团队在规定的时间内完成规定的管理行为，倒逼结算工作合规提速。

此外，项目开工之日即是项目结算启动之时，资料管理长期以来是制约项目竣工结算的顽疾，按照技商资料随工程进度同步的管理要求，通过数建平台将 5 大类 26 项与工程结算紧密相关的技商资料进行云端收集，可以实时反映各类资料的同步情况。

综上，通过试点实践验证了数字化大商务平台赋能驱动，实现管理风险的“可控到可溯源管控的转变”、量化数据的“可信到可整体互信的转变”、管理指标的“可用到可共享复用的转变”。

四、总结与展望

以上通过施工企业大商务管理重点过程的介绍，直观展示了公司数字化探索与实践的过程，总结与以往数字化转型的不同，归纳为以下几点 ：

一是目标清晰，因企施策、因项施策。根据本企业管理的现状针对性的进行业务升级改造，破除多个平台之间的壁垒，如财务共享系统、物资履约系统等，使之更符合企业发展的实际。更重要的是一项一屏、一项一策，确保了多样的项目需求，而且自研平台一次投入、终身受益，摒弃了原来第三方平台重复投入、成本浪费的现象。

二是路径明确，横向到边，纵向到底，各层级联动。本次试点确定了数字化企业大脑三层管控体系职能，依托数字底座，在项目执行层，通过项目数字建造，赋能项目精细化管控；在风险管控层，通过业务条线对项目活动实时动态掌握，实现风险管控闭环 ；领导决策层聚焦关键业务，管控重大风险，实现科学决策 ；明确的数据流动路径，让数据在各层级间流动更顺畅，各业务、各层级打破原来联而不动的僵局。

三是数据治理，唤醒沉睡的数据资产。数字化转型的基础是海量的可用数据资产，以往的数据量虽然庞大，但未经过系统治理、清洗、分析，无法形成有机的资产。试点过程中通过对九大业务体系的历史数据和实时数据的对比分析，结合各业务体系的具体要求，前瞻性的将数据采用标准化的接口串联起来，充分挖掘历史数据的价值。

展望未来，中国一冶希望通过数据积累，可以形成企业定额、采购数据库、成本数据库、施工工效定额、项目经济技术指标。通过数据资产应用，助力营销快速投标报价，精准下达项目责任成本，科学成本分解，精益成本管控。运用 AI 人工智能，建立数据大模型，迭代升级项目数建平台 4.0 版，实现从“经验驱动”到“数据驱动”，赋能项目管理，助力企业高质量发展。

（作者单位：中国一冶集团有限公司）

摘自《中国建设信息化》2025年11月下